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チームワーク力を最大化する合目的的な組織内コミュニケーションとは...？
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当該ポッドキャスト（音声概要）は、Google NotebookLMにて試験的に生成されたものです。
日本語の読み・発音等に不正確な箇所がありますが、ここでの話の大筋を把握する分には支障ございません。
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戦略的視点 #6
チームワーク力を最大化する秘訣
職場のトラブルの大半は、コミュニケーション不足（あるいはその人間関係）が原因と言われています。チームワークを妨げるのも、コミュニケーション不足が主たる原因といっても過言ではないでしょう。
企業等の組織内でのコミュニケーションで重要な４つは、
- 「メンタリング」（注１）
- 「1on1ミーティング」
- 「フィードバック」
- 「OJT」（注２）
企業等の組織は、気の合う仲間同士がとりとめもなくただ群れただけの「仲良しサークル」とは異なります。
したがって組織内でのコミュニケーションも、漫然とただ場数さえ踏めば結束を固めるのに役立つようなものではなく、合目的的に運用して初めて意味をなします。
すなわち、組織内コミュニケーションの合目的的な運用が、チームワーク力を最大化する秘訣であります。
４つの組織内コミュニケーションを合目的的に運用するには、それらの相違点を（企業それぞれの捉え方・視点で）明確にすることがまず必要になります。
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たとえばビズガイバーの捉え方・視点では、４つの組織内コミュニケーションの留意すべき相違点は、
- メンタリング
メンティーは新卒・若手社員に限らず、全社員がその対象。メンタリングの内容には職場の人間関係の悩みなど業務に遠因的に影響しうるメンタル面のデリケート・プライベートな事柄が含まれる。メンターは、メンティーとの間に業務上の利害関係のない中立的な良き理解者で、たとえ直属の上司や最高責任者に対してもメンタリング内容を原則として口外しない守秘義務を負う - 1on1ミーティング
業務上の目標達成や社員・組織の生産性・業績向上を目的として行われるのだから、1on1ミーティングの内容は業務や業績に直接的に関係しうる事柄にフォーカスされる。業務・業績に関係する以上、1on1ミーティング内容は直属の上司や最高責任者には共有される - フィードバック
業務上の改善点の指摘・指導のみならず称賛点についても、フィードバックは組織内コミュニケーションの基盤として全社内で双方向的かつフラットに交わされる。フィードバック内容は業務上のものである限りチームや社内で原則として共有される - OJT
知識やスキルの早期習得のため実務を通して直接指導するものだが、OJTによるマンツーマンのコミュニケーションは上司・先輩と部下・後輩間の信頼関係を築く一助となる。OJT内容は人材育成・社員教育の手法ないしプロセスの一部としてチームおよび社内で共有される
ただし、これら４つをこの形態のまま導入しなければ組織内コミュニケーションが立ち行かなくなるというわけではありません。
企業や組織それぞれの文化や風土に馴染み、目的が明確化されている形態（たとえば「仕事の流儀を深く語り合える飲み会」や「フラットに意見を交わせるランチミーティング」など）がすでにあるならば、それで充分に代替可能です。
注１）企業における「メンタリング」（Mentoring）は、1980年代の米国内での導入以降に世界的にも広まり、一般的に『先輩社員が後輩や新人に指導や支援を継続的に行うもの。職務上の直接的な指導だけでなく、マナーや人間関係なども日常的なコミュニケーションを通して支援する人事制度のひとつ』とされています。「メンター」（Mentor）とは『良き指導者、優れた助言者』を意味し、指導・助言を受ける側は「メンティー」（Mentee）または「プロテジェ」（Protégé）と呼ばれます。
注２）「OJT」（On-the-Job Training = オン・ザ・ジョブ・トレーニング）は、『直属の上司・先輩が実務を通して直接指導することにより、業務上の戦力的な知識やスキルを部下・後輩に早期習得させる』研修手法です。実務を離れて業務に必要な教育研修を通常は座学で行う「Off-JT」（Off-the-Job Training = オフ・ザ・ジョブ・トレーニング）と組み合わせて実施されるのが一般的です。
戦略的視点
職場のトラブルの大半はコミュニケーション不足（あるいはその人間関係）が原因と言われているだけに、企業等の組織内においては「メンタリング」「1on1ミーティング」「フィードバック」「OJT」の４つのコミュニケーションの手法・プロセスを合目的的に運用することが重要となる。
すなわち、組織内コミュニケーションの合目的的な運用が、チームワークを最大化する秘訣と言える。
具体的には、まず「フィードバック」を全社員が当事者の双方向的かつフラットなコミュニケーションの基盤として全社内で浸透させる。
そのうえで、とくに新卒・中途入社の新入社員に対しては「OJT」を集中的に行い、早期戦力化と職場への定着とを促進する。
同時に、全社員を対象とした「1on1ミーティング」により社員のエンゲージメントを高めて、そのパフォーマンスや組織の生産性を向上させる。さらに、業務や業績に直接的には関係しないが、仕事・職場での悩み事など中立的な理解や助言等を得て自発的に解決に至るのが望ましい社員個人のプライバシーにも関わりうる懸案事項については、「メンタリング」（クリティカルな事項の場合は専門家によるカウンセリング）によりサポートを行う。
新規追加：2025年4月14日
執筆：山田 芳之
ビズガイバー 代表
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執筆者略歴
山田 芳之
やまだ よしゆき
1972年生まれ
ビズガイバー
代表
【略歴】
- 大阪あべの辻調理師専門学校卒、大阪大学経済学部経済・経営学科中退、京都大学法学部卒
- [保有資格等] 調理師免許（1996年取得）
- 高等学校卒業後、居酒屋、ベーカリー、ファミリーレストラン等の飲食業界にて、接客および調理業務を担当
- 調理師専門学校卒業後、調理師の腕を頼りに数年間ボランティア活動
- 大学在学時９年間、学校法人代々木ゼミナール大阪校にて、大学受験生を対象として主に英語と国語の学習指導および個別指導学生講師を担当
- 2012年2月、Apple Inc.に入社。リテール部門配属でApple Store, Shinsaibashiにて、モバイル機器全種のハードウェアおよびソフトウェアの技術サポート（モバイルエンジニア）業務を担当。入社後の約３年間に顧客のべ23,200名（注：日本武道館の収容人員の２倍強）の技術サポートを対面にて実施。企業経営やビジネスモデルの模範とされるAppleの理念や組織文化、エコシステムなどそのDNAを直に学んだのが最大の強み
- 2015年10月、ITサービス（IT導入による経営・業務改善、知的無形資産創出等）を提供するコペルニソン合同会社を設立、代表社員に就任。創業２期目で黒字化、通算50以上の事業者の経営・業務改善、30超の事業者の知財創出支援。後継者未育成のところ過労により身体的健康を著しく害し2018年8月廃業・会社閉鎖
- 2019年5月、株式会社ツクリエ（東京都千代田区）に入社。試用期間中に、神戸市の起業支援施設にて起業・経営相談、および京都市からの受託事業（雇用創出事業）の統括責任者を担当
- 2019年9月、ITマーケティングとして経営・業務改善を個人名義で請負。数社に対して中長期にわたる支援・取り組みを継続（現職）
- 2022年10月、オンラインを皮切りに、事業組織の経営最適化にコミットする当事業「ビズガイバー」を創業（現職）